Todas as organizações têm problemas e, para trata-los, elas usam diversas estratégias de resolução. Dentre elas, está a ação corretiva, cuja descrição de passos mínimos é encontrada no capítulo 8.5.2 da norma NBR ISO 9001. No entanto, uma observação franca desses processos nas organizações certificadas pode colocar facilmente em dúvida se eles realmente funcionam. Prova disso é a frequente reincidência de não conformidades. 

A popularização da ação corretiva se deu a partir da publicação da segunda versão da norma ISO 9001 em 1994. Porém, na intenção de definir requisitos mínimos, a sequência de poucos passos, exigida pela norma, acabou por ancorar o pensamento dos especialistas da qualidade, que se contentaram em definir procedimentos seguindo apenas aqueles ali exigidos. Com efeito, perdeu-se o detalhamento metodológico da ação corretiva.

Parte da descrição do processo de resolução de problemas foi resgatado no MASP. No entanto, uma descrição detalhada nunca foi abordada na literatura gerencial. E elas são bem marcantes.

As diferenças de um processo de ação corretiva típico e o MASP são várias. Em primeiro lugar os procedimentos, de organizações certificadas, normalmente incluem como parte do processo a correção da não conformidade, ou seja, o tratamento do efeito. Além disso, é comum incluir ainda a ação de bloqueio, para impedir que o problema avance em etapas subsequentes, sobretudo no cliente.

Tais ações não dizem respeito a ação corretiva em si, pois se referem a outro capítulo da norma, o 8.3 – controle de produto não conforme. O MASP não contém essas ações, nem a de correção e nem a de bloqueio. O pressuposto de quem usa o MASP é que o problema é crônico, portanto, ele já existe há tanto tempo que, provavelmente, ações com o fim de lidar com efeitos já foram devidamente implantadas.

A segunda diferença entre uma ação corretiva típico e o MASP diz respeito a etapa de Identificação do Problema. Enquanto na ação corretiva ele já é conhecido e é o elemento que origina a ação de melhoria, no MASP os problemas são analisados como um todo, definindo-se o problema com maior prioridade. Isso possibilita uma ação muito mais focada e um resultado mais otimizado.

Na metodologia científica a Observação é uma etapa essencial, que objetiva a coleta de dados e evidências por meio dos órgãos dos sentidos. No MASP a Observação merece uma etapa exclusiva. Uma observação bem feita reduz a quantidade de elementos a serem considerados e, com isso, facilita e encurta o processo de análise. Ao saltar essa importante etapa, a ação corretiva pode levar o usuário a inferência, ignorando evidências que poderiam ser facilmente colhidas.

Outra diferença fundamental acontece dentro da etapa de análise, quando o MASP pressupõe o teste de consistência da causa fundamental para confirmação das causas descobertas. Normalmente na ação corretiva isso não é realizado. Depois de escolher as causas o usuário elabora um plano de ação, se ter certeza de que elas existem de fato. Isso é o mesmo que prescrever um medicamento sem conhecer a doença!

Já nas etapas de Plano de Ação e Ação, o MASP se preocupa em definir uma estratégia clara de ação, antes de definir o plano em si, e convencer e engajar as pessoas – gerentes e envolvidos – da necessidade da execução das ações pra eliminação das causas identificadas.

Na etapa de Verificação, mais uma diferença: a ação corretiva não indaga sobre efeitos secundários das ações adotadas. Soluções nem sempre são perfeitas. Elas podem gerar outros problemas e isso é totalmente ignorado por processos de ação corretiva convencionais.

Na etapa de padronização, mais uma diferença crítica. Quem usa o MASP não apenas formaliza os novos processos, mas também garante que eles foram absorvidos pelas pessoas envolvidas. Com isso, há uma confiança de que a organização tem potencial de replicação das soluções bem sucedidas, caso contrário, um novo ciclo de padronização deverá ser completado.

Finalmente, na etapa de Conclusão, o MASP se preocupa em evidenciar os problemas que ainda permanecem no processo e que não foram tratados. São os problemas remanescentes. Tal preocupação quase sempre inexiste numa organização que implementa apenas os requisitos prescritos na ISO 9001.

As diferenças aqui citadas não são apenas detalhes metodológicos, mas passos essenciais que, sob o pretexto de ganhar tempo, qualquer empresa certificada salta sem pestanejar ao executar uma ação corretiva típica. Esses passos são como o “caminho das pedras” que saltadas ao atravessar o rio faz o andarilho cair n’água. Isso explica a eficácia superior do MASP.

Referências

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FORD Motor Company, Germany, Training Manual for the 8D Process, 1999.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004. 256 p.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de A. Metodologia científica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Tipologia de Treinamentos na Perspectiva Organizacional: uma solução simples, prática e fundamentada para definir o perfil do investimento e escolher o melhor método de avaliação de eficácia em treinamento. In: Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento, 2011. Santos, Anais. São Paulo: ABTD, 2011.