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Não agüento mais auditorias! O que está errado e como melhorar

Claudemir Oribe - Mestre em Administração e Sócio Consultor da Qualypro.

28/02/2008

A Introdução da Auditoria no Meio Empresarial
As pessoas que trabalham em organizações que possuem seus sistemas de gestão certificados, já se habituaram a receber regularmente as auditorias internas e externas obrigatórias para a verificação periódica da eficácia desses sistemas. Há apenas alguns anos essa era uma prática adotada por apenas algumas poucas empresas da área tecnológica, espacial, militar ou nuclear que, devido ao seu alto grau de risco envolvido, necessita de um parecer independente sobre o andamento de suas atividades e resultados intermediários. Hoje, as auditorias fazem parte da maioria das práticas de gestão ou de programas de monitoração de fornecedores. Agora até programa 5S tem seu plano de auditorias. Dependendo do ramo de atividade e do perfil dos clientes, uma empresa pode chegar a receber várias, talvez 5, 6 ou mais, auditorias durante o ano.

Pressupostos da Atividade de Auditoria
Mesmo com seus altos e baixos, não se pode negar o benefício que as auditorias trazem para a manutenção da operação dos sistemas de gestão. O que ocorre é que a auditoria é um instrumento que se baseia em alguns pressupostos para funcionar. O primeiro é que as pessoas tendem a modificar os resultados de seu trabalho quando questionados ou avaliados. Este comportamento quase sempre está relacionado a uma estratégia de comportamento, consciente ou inconsciente, adotada pela pessoa como reação a uma ameaça externa. Trata-se portanto de uma reação de sobrevivência, em que os instintos falam mais alto do que a própria razão, fazendo com que as pessoas respondam aquilo que lhes parece mais conveniente, devido ao mais simples e rudimentar sentimento de medo. Prova disso é que as pessoas mais desprovidas dele, seja por qualquer motivo, parecem desejar que todo tipo de problema aflore, justamente diante dos olhos do auditor. Alguns tipos de fenômenos do comportamento, como os vieses de julgamento, tendem a direcionar as respostas para padrões adotados mentalmente, por meio de atalhos que simplificam as decisões quando alguma coisa ocorre. Outro pressuposto onde se baseia a auditoria é a tendência ao relaxamento e à minimização do esforço para a execução de uma tarefa, de abandono lento de gradual dos critérios utilizados para aceitar um trabalho como bom. Sobretudo em se tratando de grupos, os fenômenos comportamentais relacionados à estrutura informal e a pressão para reduzir a produtividade já teriam sido identificados há cerca de 70 anos na pesquisa de Elton Mayo nos Estados Unidos. A auditoria existe portanto, devido principalmente a duas características humanas, quase sempre presentes e que não temos o menor orgulho em reconhecer.

Pressupostos da Atividade de Auditoria
Mas por que algumas auditorias são desgastantes, permeadas por um clima pesado e executadas a um milímetro do conflito? Por que em algumas empresas as pessoas não agüentam mais receber (nem fazer) auditorias? Uma análise da questão pode nos levar a identificar algumas soluções para melhorar o processo de auditoria enquanto se aproveita mais deste valioso instrumento para ampliar a percepção do funcionamento dos sistemas de gestão.

Se o medo é uma reação natural num processo de avaliação, então a primeira coisa a se fazer é eliminar a fonte do medo ou a possibilidade de sansões, punições, exposições, humilhações ou qualquer coisa negativa relacionada ao processo. O próprio mecanismo de relato contribui muito para isso, ao expor quantidades de não-conformidades por área, departamento ou processo. A associação com as pessoas responsáveis é direta, o que levará à inevitável e legítima adoção inconsciente de estratégias de sobrevivência. A possibilidade de banimento do relato puro e simples de não conformidades ao final da auditoria deveria ser considerada como uma forma de ajuste dos métodos dentro da realidade humana.

Outro aspecto que precisa ser quebrado é a hipocrisia. Todo mundo sabe que as organizações contém uma quantidade enorme de não conformidades repetitivas, quem vem e vão como velhos amigos que somem mas sempre estão de volta. São não conformidades que contém um perigoso equilíbrio entre gravidade e freqüência que, na ausência deste e na presença daquele, ou vice-versa, faz com que qualquer solução seja considerada inviável. As empresas têm tantas não conformidades repetitivas que os problemas novos são raridade, se tornando eventos dignos de rodinhas de curiosos. Se é assim, por que continuar fingindo para si e para os demais, que não existem problemas nas áreas? Não existem organizações sem não conformidades. Encontrar dezenas de não conformidades deveria ser visto com mais normalidade. Trata-se de uma hipocrisia que precisa ser desmontada por meio da identificação dos mecanismos de convivência e de um mapeamento sério e honesto dos problemas permanentes. A esperança insana de eliminá-los tem que ceder espaço para um processo mais parecido a uma tática de guerrilha, onde os poucos recursos são usados simultaneamente contra um único inimigo comum. A hipocrisia do ambiente organizacional precisa ser desmontada também pela neutralização das vaidades, pela denúncia contra o uso exagerado de eufemismos e pela compactuação apenas com o que funciona.

Outra coisa que precisa ser combatido com todas as armas é a avaliação de conformidade com procedimentos documentados. Quando a norma ISO 9001:2000 estava para ser publicada, alguns debates se estabeleceram nos círculos de discussão internacionais e um dos pontos centrais era a mudança dos métodos de auditoria. Havia um consenso há 5 anos atrás que o processo de auditoria teria necessariamente que mudar para conseguir avaliar resultados ao invés da mera conformidade com documentos. Passada meia década e o que se vê com muita freqüência ainda são alguns auditores que acreditam que estão dando alguma contribuição, ao verificar se as práticas correspondem ao que está escrito, ignorando completamente a realidade do mundo dos negócios do terceiro milênio, cuja dinâmica é regida pelo paradigma da contingência. A empresa vai para onde a situação do momento exigir. Organizações para sobreviver hoje precisam ser flexíveis, as equipes mais adhocráticas, as estruturas mais híbridas, as estratégias mais globais, os produtos mais desmaterializados e as pessoas mais multidisciplinares. Mais do que nunca as organizações só conseguem sobreviver por que estão em constante metamorfose, sendo portanto impossível estar 100% conforme qualquer coisa, mesmo que numa fração de segundo. Uma boa preparação para a auditoria pode concluir por meio dos relatórios se o sistema de gestão é ou não eficaz, sem que o auditor coloque os pés no departamento do auditado. Se for eficaz, a auditoria poderá comprovar isso facilmente não merecendo maiores esforços. Caso negativo, o foco deveria ser feito sobre os pontos que possam estar prejudicando a performance da empresa, essa sim a verdadeira contribuição da auditoria.

Por fim, um aspecto que merece um pouco mais de atenção é o planejamento da auditoria. Teóricos das organizações já descobriram milhares de formas de enxergar uma organização. Ela pode ser vista como uma máquina, como uma burocracia, como um organismo vivo, como uma entidade controlada externamente, como um membro de uma ecologia populacional, como um fenômeno físico, e por aí vai. Num processo de auditoria, muitas formas diferentes de enxergar a organização poderiam ser planejadas de maneira que nenhuma delas se repita em anos. Basta apenas um pouco de criatividade para alterar algumas variáveis como o tempo, a composição da equipe, os dados de entrada, a freqüência, os métodos, os critérios, o escopo, a ênfase, a amostra, a tendência e talvez até o humor. São variáveis que, se combinadas adequadamente, nunca haveria uma auditoria igual à outra.

Auditoria mal feita: a união do inútil ao desagradável
Há uma tendência muito forte da auditoria se tornar um processo penoso, que aliada à obrigação normativa, só consegue unir o inútil ao desagradável. Essa tendência pode ser revertida, possibilitando escolhas que aprimorem a visão e melhorem o que virá, pois o que acontece hoje são meras conseqüências de decisões passadas, que provavelmente não servirão para o futuro sem que sejam contextualizadas. Cabe ao gestor da qualidade, no papel do representante da qualidade, dar o primeiro passo para isso.



Referência para citação bibliográfica: ORIBE, Claudemir Y. Não agüento mais auditorias! O que está errado e como melhorar. Banas Qualidade. São Paulo, nº 167, abril 2006, p. 64-65.

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